（二）中国汽车物流发展主流
近年来，现代物流管理理念（包括愿景、使命、核心价值观以及企业发展战略）、方法（包括精益六西格玛供应链管理等）和工具（包括统计技术工具等）已经在各大汽车物流企业中得到了推广，众多的汽车物流分包方一方面期望能进一步降低物流费用，从而降低销售成本，另一方面又想获得更好的服务来满足客户的需求。面对这样的形势，中国汽车物流企业应该如何作为呢？
加快整合一体化物流供应链技术来提升物流企业的核心竞争力。目前我国汽车物流未经整合的供应链主要是指原材料及其供应商的采购库存、包装设计、专用的仓储中心、整车订单系统、零部件的制造排序、预装配、成组排序、库存管理、厂内物料控制、可回收的料箱管理、外包装设计与管理以及分拨中心运输、铁路运输、售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流服务供应链：①原材料入厂包括：预测/MRP、供应商采购、采购中心、运输、仓储、VMI车辆生产信息、成组排序，KPI指标体系被整合后的采购流；②零部件上线包括：缓冲库存区、厂内运输、生产线补货、排序、预装配、生产制造信息系统、KPI指标体系被整合后的生产流；③整车分拨包括：运输资源调度/监控、分拨中心运输、分拨中心仓储、库存控制、KPI指标体系被整合后的整车分拨流；④回收及服务包括物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、KPI指标体系被整合后市场/销售/财务流。
整合后的一体化物流供应链能给整车企业带来：①战略利益：使整车厂集中于核心制造业务，增强整车厂的弹性并提高整车厂对市场反应的速度；②财务利益：减少资本性支出，成本透明化、可控化，降低物流运营成本；③营运利益：简化作业环节，缩短交货时间，标准化运作，物流系统可靠稳定且拥有更好的物流作业环境。
通过整合后的汽车物流供应链来实现降低成本的目的，积极参与全球汽车物流服务行业竞争。从而全面提升我国汽车物流运作管理的质量和竞争能力。
三、中国汽车物流未来发展战略思考
(一)构建与国际一流汽车物流公司接轨的世界级标准化体系平台2004年8月5日经国务院批准国家发改委、商务部等九部委联合印发关于《促进我国现代物流业发展意见》明确提出：要建立和完善物流技术标准化体系是现代物流发展的关键技术。
目前我国物流标准化工作滞后于整个汽车工业的生产总量的增长和现代汽车物流业的发展。特别是我国汽车物流企业标准化体系平台的建设尚属起步阶段，大部分物流企业还未建立标准化体系标准平台。因此中国汽车物流企业要想在国际竞争环境下找到自己的位置，就必须加快标准化体系平台的构建，逐步实现法律法规、基础技术标准、基础管理标准和工作标准的管理系统，并在此基础上推进战略能力建设、技术能力建设、信息化能力建设、组织能力建设、响应能力建设、运输与仓储能力建设、业务开发能力建设、流程能力建设为架构的物流企业核心竞争力体系，创造差异化的竞争能力；必须通过整合组织绩效评价准则，建立起卓越绩效和竞争力体系，为顾客和相关方创造价值并使组织持续地获得成功。今后几年，我们还将面临越来越多的国外汽车物流企业的竞争，因此不断提升中国汽车物流服务质量和管理水平显得迫在眉睫。
(二)必须实现物流供应链的优化。
在全球化市场竞争日益激烈的环境下，汽车工业对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高。因此，单一的汽车物流供应链显然不能满足飞速发展的市场需要，必须对原有的供应链进行优化。
目前绝大部分物流公司都建立了自己的物流供应链，但仍处于“1＋1＝2”或“1＋1<2”的模式中。要成功实现供应链的优化管理，实现“1＋1>2”的物流价值，物流企业首先要管理好企业自身，即整合自身的服务设计、供应、订单执行、运输、库存等各个物流环节，按照“链”的特性构建完善的供应链，建立系统之间的协作，将企业内部的整车及零部件物流业务流程同顾客、分供方、相关方、顾客的顾客之间的业务流程有机地连接在一起，并优化整车物流网络、路径规划、仓储、RDC管理模式、运输、市场、技术系统（含调度、订单等）和零部件物流（送货方式、引进精益六西格玛技术模型控制技术等）共享有关信息、缩短距离、提高业务运作及决策的准确性与快速性，真正实现理念流、方法流、信息流、物流、资金流的同步化、集成化的有效控制。
(三)实施文化管理与人力资本战略
如果说高质量的服务是物流企业在激烈的竞争环境中制胜的法宝，那么优秀的企业文化和人力资本则是企业保持竞争力的一个长效机制。世界各国优秀企业的实践也充分证明了企业文化的重要作用。在IBM、索尼、通用电气以及中国的海尔等众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化建设，无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。
中国汽车物流作为一个新型的服务产业，自身发展尚不规范、核心业务尚未形成竞争优势。因此必须培育适合自己的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。通过企业文化的激励机制和内部约束机制把员工紧紧地团结在一起，使他们的合力、能力和潜力协调一致，为企业创造最佳的绩效又同时能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，在此基础上，企业就能够形成强大的凝聚力和竞争力。因此，加强企业文化建设，是中国现代汽车物流企业的必然选择。
目前，我国物流人才奇缺，仅仅物流师这个职业的市场需求每年要递增8000-10000人。汽车物流企业的竞争同样也是人力资本的竞争。“以岗位分析为基础”的人力资源管理模式已逐步被“以胜任力为基础” 的人力资本管理模式所取代。主要原因在于：许多从事相同工作的人，拥有相同的教育背景和相同的从业经验，但工作效率的差异可达20倍。也就是说，用二十分之一的人员完成同样的工作量，正是“胜任力为基础”的人力资本管理的价值所在。多余人员的存在只能使工作的效率下降，削弱企业的竞争力。此外，衡量一个公司竞争力高低的另一个重要指标是“变革”。当变革已经成为一种惯例时，我们更应该关注的是变革的速度。因此，人力资本的新挑战应运而生：如何促使员工快速变革、如何快速做出变革决策、如何快速制定出工作流程以达到快速变革的目的、如何快速整合变革中的各项资源，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥形成合力，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力，这都是现代物流企业必须面对并重点培育的核心竞争力关键因素。
(四)3PL不是汽车物流发展的终极目标
近年来，中国的汽车物流行业中已经出现了一些有能力为客户提供集约化、一站式物流服务的第三方物流公司，即称之为3PL的物流公司。但随着中国汽车工业的蓬勃发展，整车物流、零部件入厂物流、零部件售后物流业务的急剧膨胀，中国汽车物流业面临着前所未有的机遇和挑战。在这样的形势下，原先大量的传统物流企业、民营物流企业等必将通过改革、合资等方式努力提升自身的竞争力，使之成为可以在中国汽车物流业中占一席之地的3PL物流公司，已是不可逆转的发展趋势。
但以发展的眼光来看，成为3PL物流公司并不应该是物流企业追求的终极目标。随着整车、入厂零部件、售后零部件的需求的小批量、多样化、准时性、完好性等要求的不断提高，3PL物流公司必将被4PL物流公司所取代。对4PL物流公司可以“1＋3”模式来表示：1表示“物流总承包商”，3表示3PL物流公司，概括而言就是以技术和管理为中心的总承包商把业务分解，然后通过选择合格的3PL物流供应商，组成完整的物流供应链，并对其实行全过程监控和管理。这种模式使4PL物流公司把自己的核心竞争力建立在管理与技术方面，以物流策划技术为核心，整合整车订单系统和制造排序供应链管理规划，并将多家3PL物流公司纳入自己的管理技术体系中，通过对其设定具体的关键考核指标和日常监控，来完成物流供应链的有效衔接和运作。而具体的物流运作则由3PL物流公司负责实施。整个供应链的衔接则完全通过现代化的信息技术标准化体系的运用，包括SAP、WMS、EDI、RFID、GPS等，使物流、信息流、资金流等信息得到及时的收集、分析和反馈，保证供应链的优化和进一步的持续改进得以实施，这是有效降低汽车物流供应链运作成本的真正核心所在。
综上所述，2005年后的中国汽车物流业的竞争将更为激烈，“优胜劣汰”、“弱肉强食”是市场发展的必然结果。只有经过千锤百炼和管理技术整合才能使中国汽车物流市场规范化，才能使中国汽车物流呈良性发展，才能使中国汽车物流真正与国际物流接轨，从国际先进管理技术标准的引进和实践者成为国际先进物流管理技术标准体系的创造者，形成中国汽车物流企业的真正核心竞争力，我们对2005年后的中国汽车物流业的发展前景充满了信心。
